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對于(yu)企(qi)業經營者來說(shuo)，首先要解決的(de)問(wen)題(ti)就是(shi)企(qi)業的(de)戰(zhan)略(lve)定(ding)位問(wen)題(ti)，戰(zhan)略(lve)不明(ming)、定(ding)位不清(qing)無(wu)論(lun)什么情況下(xia)都是(shi)大忌(ji)，輕則(ze)導(dao)致企(qi)業走彎路、投資成倍(bei)增加；重(zhong)則(ze)導(dao)致企(qi)業勞(lao)而(er)無(wu)功，投再(zai)多的(de)錢、付出(chu)再(zai)多的(de)時間也無(wu)法(fa)實現期(qi)望目(mu)標。

一、服務主業，守株待兔——戰略守舊

1．為已有產品尋找新的市場——新瓶舊酒

受宏觀(guan)經濟影(ying)響，能(neng)源(yuan)領(ling)(ling)域(yu)發(fa)展也開(kai)始趨緩，傳統(tong)的(de)設備(bei)、軟(ruan)(ruan)件(jian)、服務等各類市(shi)場(chang)逐步萎縮，現有工程(cheng)廠(chang)商、設備(bei)廠(chang)商、軟(ruan)(ruan)件(jian)廠(chang)商為(wei)了減少傳統(tong)市(shi)場(chang)下(xia)滑對業績帶來(lai)的(de)影(ying)響，急(ji)需開(kai)辟新的(de)領(ling)(ling)域(yu)。

例如：

1）表計等二次系統提供廠家

希(xi)望能夠以(yi)用戶側的(de)(de)銷售增長(chang)抵消(xiao)電網側的(de)(de)采(cai)購下降，所以(yi)對用戶側綜(zong)合能源(yuan)服務業務的(de)(de)開(kai)拓積極性很高(gao)，然而其銷售產品(pin)與(yu)核(he)心能力依然是(shi)表計(ji)、自動化、采(cai)集計(ji)量等傳統項目，只是(shi)安裝的(de)(de)位置從(cong)電網側變成了用戶側。然而，由于(yu)用戶綜(zong)合能源(yuan)服務的(de)(de)價值還(huan)不明顯(xian)，業務場(chang)景并不明確，需要此(ci)類(lei)產品(pin)的(de)(de)地(di)方并不多，所以(yi)一時還(huan)難以(yi)打開(kai)市(shi)場(chang)局面，只能說是(shi)試試水。

2）軟件廠商

需(xu)要(yao)在大型發(fa)電(dian)、電(dian)網(wang)、供氣企(qi)業信(xin)息化項(xiang)目逐步減少的(de)(de)時候找(zhao)到增量配網(wang)、微(wei)網(wang)、售電(dian)與用能等新的(de)(de)業務(wu)(wu)來源(yuan)。他們銷售的(de)(de)內容一是(shi)傳(chuan)統的(de)(de)產(chan)品(pin)，當然有(you)時候需(xu)要(yao)根據(ju)用戶的(de)(de)具體情(qing)況(kuang)做定制化實(shi)施；二就是(shi)開發(fa)人員外包，給(gei)有(you)需(xu)要(yao)的(de)(de)企(qi)業提供人頭。但是(shi)綜合能源(yuan)服務(wu)(wu)的(de)(de)業務(wu)(wu)場景(jing)往往都是(shi)規(gui)模小且效益差的(de)(de)，所以軟件廠商面臨的(de)(de)問題會比較大，即使有(you)個(ge)好產(chan)品(pin)往往也賣不(bu)出什么(me)好價錢(qian)；更常見的(de)(de)情(qing)況(kuang)是(shi)找(zhao)不(bu)到太多規(gui)模化的(de)(de)業務(wu)(wu)場景(jing)，所以也就搞不(bu)成太多像樣(yang)的(de)(de)產(chan)品(pin)。

3）承裝、修（試）廠商

需要在(zai)主網(wang)工(gong)程量顯(xian)著減少(shao)的(de)背(bei)景下，找到新的(de)收入來(lai)源。包括電網(wang)公司的(de)三產在(zai)內，由于經濟增(zeng)長放緩，電源、電網(wang)側(ce)大規模建設高峰期已過(guo)，甚(shen)至用(yong)戶(hu)側(ce)業擴工(gong)程的(de)數量也在(zai)顯(xian)著減少(shao)，他們期望通過(guo)用(yong)戶(hu)側(ce)綜合能源系統、綜合能源服務的(de)開展，帶來(lai)更多的(de)項目、服務型收入。

針對(dui)此類企業(ye)，產(chan)品與服務(wu)內容并沒(mei)有什(shen)么變化，只是(shi)市(shi)場發生了(le)轉移，因此他們(men)更多的(de)(de)(de)工作還是(shi)放在(zai)銷(xiao)售工作上。但(dan)由(you)于在(zai)近期綜合能源服務(wu)還看不(bu)到(dao)大規模的(de)(de)(de)突破(po)，用戶側消費此類產(chan)品的(de)(de)(de)空間還很有限，因此此類企業(ye)的(de)(de)(de)具體銷(xiao)售目標達(da)成暫(zan)時會(hui)比(bi)較艱難，有待綜合能源服務(wu)業(ye)務(wu)場景(jing)的(de)(de)(de)創新(xin)與突破(po)。

2．在已有業務的基礎上擴展新業務——老戲新唱

上述(shu)第(di)一類廠商由(you)于(yu)短期看不到突破，比(bi)如(ru)售(shou)(shou)電(dian)公司(si)(si)由(you)于(yu)僅靠售(shou)(shou)電(dian)業(ye)務(wu)無(wu)法長期發展，比(bi)如(ru)為(wei)主網(wang)提(ti)供產品與服務(wu)的(de)(de)諸多設(she)備及運維公司(si)(si)現階段收入增長動(dong)力不足，均希望(wang)在現有業(ye)務(wu)的(de)(de)基礎上做橫向多樣(yang)化拓展，而競爭性的(de)(de)綜合(he)能(neng)源服務(wu)提(ti)供了(le)這種可(ke)能(neng)與希望(wang)，所以吸引了(le)他(ta)們的(de)(de)加入。

前述第(di)一(yi)類新(xin)瓶舊酒廠商是(shi)(shi)(shi)(shi)為自己的(de)(de)已有產品(pin)、服(fu)務(wu)(wu)(wu)尋(xun)找新(xin)的(de)(de)市(shi)場，第(di)二類老戲新(xin)唱廠商是(shi)(shi)(shi)(shi)在(zai)自己的(de)(de)已有產品(pin)、服(fu)務(wu)(wu)(wu)基礎上進(jin)一(yi)步疊加多樣(yang)化能源服(fu)務(wu)(wu)(wu)業(ye)(ye)務(wu)(wu)(wu)。但大(da)多數的(de)(de)新(xin)業(ye)(ye)務(wu)(wu)(wu)擴(kuo)展(zhan)其實并(bing)不(bu)新(xin)，這些(xie)(xie)業(ye)(ye)務(wu)(wu)(wu)大(da)體上在(zai)市(shi)場上已經(jing)(jing)存在(zai)，只(zhi)是(shi)(shi)(shi)(shi)轉型企(qi)業(ye)(ye)原來(lai)并(bing)不(bu)熟悉它(ta)們。例如用戶側的(de)(de)能效、售電、代維、IT等業(ye)(ye)務(wu)(wu)(wu)，它(ta)們的(de)(de)市(shi)場空間(jian)還是(shi)(shi)(shi)(shi)有的(de)(de)，并(bing)且(qie)有些(xie)(xie)業(ye)(ye)務(wu)(wu)(wu)的(de)(de)規(gui)模還不(bu)小，但需(xu)要看到(dao)都已經(jing)(jing)是(shi)(shi)(shi)(shi)“紅海”了，如果沒有殺手锏，紅海中(zhong)的(de)(de)競爭還是(shi)(shi)(shi)(shi)很殘酷的(de)(de)，即(ji)使有些(xie)(xie)企(qi)業(ye)(ye)通過(guo)戰(zhan)略收購(gou)與聯(lian)盟合作(zuo)策略可(ke)以快速起步，但也看不(bu)出來(lai)是(shi)(shi)(shi)(shi)否可(ke)以做大(da)做強。

當(dang)然能(neng)(neng)(neng)(neng)源(yuan)互(hu)聯(lian)網(wang)(wang)(wang)、綜(zong)合能(neng)(neng)(neng)(neng)源(yuan)服務(wu)也存在多(duo)個(ge)大類，無(wu)數小類的創新領域，如1）供能(neng)(neng)(neng)(neng)側(ce)分(fen)布式風(feng)、光、地熱、燃氣等(deng)多(duo)種能(neng)(neng)(neng)(neng)源(yuan)的綜(zong)合利用；2）用能(neng)(neng)(neng)(neng)側(ce)電(dian)、熱、冷(leng)的多(duo)能(neng)(neng)(neng)(neng)協同；3）源(yuan)、網(wang)(wang)(wang)、荷、儲、充、微網(wang)(wang)(wang)等(deng)多(duo)種用能(neng)(neng)(neng)(neng)環(huan)節的梯次優化；4）增量配網(wang)(wang)(wang)改革；5）能(neng)(neng)(neng)(neng)源(yuan)物(wu)聯(lian)網(wang)(wang)(wang)等(deng)等(deng)，非(fei)常多(duo)的企業(ye)在通過示范工程、試點(dian)與創業(ye)項目探索(suo)這些業(ye)務(wu)的技術與經濟可(ke)行性。

這種探索雖然呈現(xian)了(le)一幅非常吸引人的(de)(de)畫面，然而現(xian)實是殘酷的(de)(de)，新業務的(de)(de)發展嚴(yan)重(zhong)受限于技術與(yu)政策上的(de)(de)進(jin)步，目前還難以發展出實用的(de)(de)規模化業務。

守(shou)舊定(ding)位也難(nan)以(yi)有前途，一(yi)方面(mian)目前新(xin)的(de)用(yong)戶側市(shi)(shi)場并沒有出(chu)現(xian)，因(yin)為(wei)綜合能源(yuan)服務(wu)(wu)首(shou)先(xian)在于深入用(yong)戶，需要以(yi)服務(wu)(wu)的(de)心態幫助(zhu)用(yong)戶發(fa)現(xian)問題、解決問題，這樣才(cai)能讓用(yong)戶慢(man)慢(man)感(gan)受到價值(zhi)，從而激發(fa)規模化的(de)需求(qiu)；以(yi)我為(wei)主的(de)供應(ying)側思維導致很難(nan)真正以(yi)用(yong)戶為(wei)核心開(kai)展服務(wu)(wu)。另一(yi)方面(mian)，即使用(yong)戶側綜合能源(yuan)服務(wu)(wu)開(kai)始興起了，它對各類已有產品(pin)、服務(wu)(wu)的(de)需求(qiu)也絕(jue)不會是(shi)照搬、照抄(chao)性的(de)，因(yin)為(wei)它是(shi)一(yi)個(ge)競爭性的(de)市(shi)(shi)場，所以(yi)會更(geng)講(jiang)性價比、更(geng)講(jiang)體驗，必然(ran)要求(qiu)已有廠商進(jin)行不同程(cheng)度的(de)創新(xin)。

二、藐視規律，拔苗助長——定位超前

第三類比較常見(jian)的戰略定位問題是過度超前，脫離了當(dang)前的發展階段，導致(zhi)業(ye)務很難往下落，最(zui)終死在黎明前。

1．脫離業務的技術服務廠商

一方(fang)面綜(zong)合能源(yuan)服務需(xu)(xu)要(yao)云、管、邊、端(duan)等(deng)各部分的(de)技術(shu)創新與發(fa)展，而這(zhe)些技術(shu)、平(ping)臺(tai)、應用的(de)發(fa)展需(xu)(xu)要(yao)以業(ye)務為(wei)指(zhi)引，以價值為(wei)準(zhun)繩。當前出現了(le)一些公司(si)為(wei)技術(shu)而技術(shu)的(de)情況，導致技術(shu)與業(ye)務的(de)匹配度不(bu)夠，最(zui)終錢花了(le)但效果沒有起(qi)到(dao)。

另一方(fang)面，有雄心的(de)(de)(de)(de)企(qi)業(ye)，尤其是(shi)互(hu)聯網(wang)企(qi)業(ye)，走得更(geng)靠前一些，希(xi)望能(neng)整合(he)傳感、邊緣側、通信、云與(yu)(yu)大數據(ju)(ju)平(ping)(ping)臺(tai)等各(ge)個方(fang)面，打造能(neng)源物聯網(wang)基(ji)礎平(ping)(ping)臺(tai)，為各(ge)類(lei)IT開(kai)發者和用(yong)戶提(ti)供API、開(kai)發工(gong)具(ju)與(yu)(yu)環境，支持快速(su)打造適應多類(lei)場景要求的(de)(de)(de)(de)產(chan)品與(yu)(yu)應用(yong)，發展APP商店(dian)類(lei)型的(de)(de)(de)(de)平(ping)(ping)臺(tai)生態。很明顯(xian)，沒有業(ye)務(wu)場景、沒有長(chang)期(qi)的(de)(de)(de)(de)技(ji)術積累，希(xi)望在(zai)(zai)綜合(he)能(neng)源服務(wu)領域憑(ping)空(kong)造出一個實(shi)用(yong)化的(de)(de)(de)(de)平(ping)(ping)臺(tai)，這實(shi)際一種致(zhi)命的(de)(de)(de)(de)自負。互(hu)聯網(wang)業(ye)務(wu)中(zhong)臺(tai)、數據(ju)(ju)中(zhong)臺(tai)是(shi)在(zai)(zai)前端(duan)業(ye)務(wu)、應用(yong)發展了(le)相當一段時間積累的(de)(de)(de)(de)產(chan)物，它來(lai)源于特(te)定的(de)(de)(de)(de)業(ye)務(wu)，很難直接(jie)照搬(ban)到綜合(he)能(neng)源服務(wu)領域，業(ye)務(wu)場景、數據(ju)(ju)類(lei)型、技(ji)術要求上均存在(zai)(zai)很大的(de)(de)(de)(de)差異(yi)。

2．脫離市場的交易服務廠商

一(yi)端打造平(ping)臺，接(jie)入(ru)購電(dian)用戶；另一(yi)端，引入(ru)零售(shou)商；平(ping)臺撮合(he)零售(shou)電(dian)力(li)交(jiao)(jiao)易(yi)，讓用戶能(neng)夠方(fang)便地(di)選(xuan)擇套餐，開(kai)展(zhan)用電(dian)權轉移交(jiao)(jiao)易(yi)，讓市(shi)(shi)場更加活躍，流動性(xing)(xing)更強(qiang)。但是這(zhe)一(yi)模式(shi)依賴于批(pi)(pi)發(fa)(fa)電(dian)力(li)市(shi)(shi)場的建設(she)，只(zhi)有(you)批(pi)(pi)發(fa)(fa)市(shi)(shi)場健(jian)全，并(bing)且只(zhi)有(you)建立合(he)理有(you)效(xiao)的現貨電(dian)力(li)市(shi)(shi)場、流動性(xing)(xing)強(qiang)的批(pi)(pi)發(fa)(fa)市(shi)(shi)場交(jiao)(jiao)易(yi)體(ti)系，才(cai)有(you)可行性(xing)(xing)，零售(shou)平(ping)臺運營創新才(cai)有(you)機會。

目前(qian)雖然能(neng)源(yuan)局與社會(hui)各(ge)方都在(zai)密(mi)切關注電改，尤其是(shi)關心8個現貨市(shi)(shi)場(chang)試點省市(shi)(shi)的(de)(de)進展，但由于各(ge)方對市(shi)(shi)場(chang)的(de)(de)認識(shi)不統(tong)一(yi)，期望不一(yi)樣，雖然可能(neng)近期形式(shi)上會(hui)有一(yi)些動(dong)作，但離體系健(jian)全、競(jing)爭有序、價格合理的(de)(de)市(shi)(shi)場(chang)還會(hui)有相(xiang)當(dang)的(de)(de)距離。競(jing)爭性售(shou)電公司的(de)(de)生存難(nan)度是(shi)在(zai)持續加大而不是(shi)在(zai)減少(shao)，而如(ru)果沒有數量眾(zhong)多、品種(zhong)豐富(fu)的(de)(de)可選(xuan)售(shou)電主(zhu)體和套餐(can)，零售(shou)交易(yi)平臺只會(hui)是(shi)水中花、鏡中影。

3．脫離現實的能源服務廠商

在傳統能(neng)源(yuan)(yuan)(yuan)網絡之外，分(fen)布式能(neng)源(yuan)(yuan)(yuan)、儲能(neng)、增量(liang)配網、微網、車聯網、用(yong)戶與(yu)園區側的泛能(neng)源(yuan)(yuan)(yuan)網絡如果(guo)能(neng)夠(gou)大規模(mo)有效管(guan)理，那么(me)將可以創新發展面向此類(lei)系(xi)統的新型能(neng)源(yuan)(yuan)(yuan)系(xi)統運營(ying)商(shang)，負(fu)責投資、運營(ying)、管(guan)理此類(lei)系(xi)統，并為用(yong)戶提供(gong)供(gong)能(neng)服務。

實事求是(shi)的講，由于技術的成本限制(zhi)、電力市場建設不完善、政(zheng)策機制(zhi)的不健全，以上3種定(ding)位(wei)都還(huan)有點遠，目前只有綜合能源服務運營商(shang)這一定(ding)位(wei)值得一試，其(qi)他的還(huan)需要等等看看。

首(shou)先，只有用(yong)戶(hu)與(yu)(yu)服務(wu)商(shang)需求(qiu)的(de)(de)多(duo)元化(hua)，業(ye)務(wu)場景(jing)(jing)持續(xu)增加(jia)的(de)(de)背景(jing)(jing)下，才能(neng)(neng)沉淀出足夠多(duo)的(de)(de)公共服務(wu)、組件，催生標(biao)(biao)準(zhun)化(hua)數據模(mo)型與(yu)(yu)物聯接(jie)入協議，使(shi)得標(biao)(biao)準(zhun)能(neng)(neng)源(yuan)(yuan)物聯網(wang)(wang)(wang)平(ping)臺的(de)(de)打造成(cheng)為可能(neng)(neng)。其次(ci)，只有隨著信息(xi)網(wang)(wang)(wang)絡技術的(de)(de)發展(zhan)與(yu)(yu)服務(wu)生態的(de)(de)完(wan)善，數量眾多(duo)分布式能(neng)(neng)源(yuan)(yuan)和(he)小、微網(wang)(wang)(wang)才可以得到更加(jia)高效、有效的(de)(de)管(guan)理(li)。第三，只有不斷深化(hua)電力市場改革，使(shi)得源(yuan)(yuan)、網(wang)(wang)(wang)、荷的(de)(de)互動更加(jia)充(chong)分，才能(neng)(neng)讓系(xi)統經濟性更好。最終，風光儲充(chong)用(yong)能(neng)(neng)源(yuan)(yuan)技術的(de)(de)商(shang)業(ye)化(hua)，冷熱電孤立系(xi)統的(de)(de)打通融(rong)合，離不開現有體(ti)制的(de)(de)突破(po)與(yu)(yu)創新(xin)。因此先老(lao)(lao)老(lao)(lao)實(shi)實(shi)做好實(shi)用(yong)化(hua)的(de)(de)服務(wu)，以此牽引互聯網(wang)(wang)(wang)新(xin)技術與(yu)(yu)能(neng)(neng)源(yuan)(yuan)系(xi)統的(de)(de)融(rong)合，然后守時待機，等待能(neng)(neng)源(yuan)(yuan)技術的(de)(de)商(shang)用(yong)化(hua)，才能(neng)(neng)最終形(xing)成(cheng)整(zheng)合專業(ye)服務(wu)、信息(xi)網(wang)(wang)(wang)絡與(yu)(yu)能(neng)(neng)源(yuan)(yuan)系(xi)統的(de)(de)未來態“能(neng)(neng)源(yuan)(yuan)互聯網(wang)(wang)(wang)”。

4．初露端倪的綜合能源服務運營商

淘寶(bao)上(shang)賣(mai)的(de)(de)商品雖然沒什(shen)么新(xin)(xin)意，都是生活(huo)當中要用(yong)到(dao)的(de)(de)吃、穿(chuan)、用(yong)等方面的(de)(de)用(yong)品，然而阿里(li)巴(ba)巴(ba)顛覆了(le)商品銷售(shou)的(de)(de)傳統渠道(dao)，實(shi)現(xian)了(le)由(you)線(xian)下(xia)到(dao)線(xian)上(shang)的(de)(de)大(da)規模專業，通過商業模式的(de)(de)創(chuang)新(xin)(xin)打出了(le)一片新(xin)(xin)的(de)(de)天(tian)地。能源(yuan)互(hu)聯網與(yu)綜合(he)能源(yuan)服(fu)務(wu)(wu)涉及的(de)(de)用(yong)戶終端、產品與(yu)服(fu)務(wu)(wu)繁雜，專業性又強，也存(cun)在提供類似淘寶(bao)的(de)(de)平臺(tai)服(fu)務(wu)(wu)機會。

一端打造平(ping)臺，接入用(yong)(yong)戶(hu)；另一端，建設生態，引(yin)入合(he)(he)作廠商(shang)(shang)；平(ping)臺企業通在(zai)綜(zong)合(he)(he)能(neng)源服務(wu)價值(zhi)鏈(lian)環節(jie)進(jin)行創新，有效(xiao)地(di)將廠商(shang)(shang)與用(yong)(yong)戶(hu)連接在(zai)一起，重構(gou)原有商(shang)(shang)業模式。綜(zong)合(he)(he)能(neng)源運(yun)(yun)營(ying)商(shang)(shang)只負(fu)責(ze)圈用(yong)(yong)戶(hu)、占流(liu)量(liang)，并提供平(ping)臺化的服務(wu)顛覆原有價值(zhi)鏈(lian)環節(jie)，而把做項目完全(quan)交給已有的綜(zong)合(he)(he)能(neng)源服務(wu)商(shang)(shang)，即運(yun)(yun)營(ying)商(shang)(shang)搭臺，服務(wu)商(shang)(shang)唱戲，用(yong)(yong)戶(hu)坐(zuo)享服務(wu)與收益。

在綜合能源(yuan)服(fu)(fu)務(wu)上最苦力而(er)不自(zi)(zi)知的(de)(de)(de)作法是企業(ye)希望(wang)自(zi)(zi)己獨占所服(fu)(fu)務(wu)用戶(hu)的(de)(de)(de)綜合能源(yuan)服(fu)(fu)務(wu)機會，這是一(yi)個難度系數過高的(de)(de)(de)設(she)定。因為用戶(hu)家(jia)里(li)的(de)(de)(de)荷、源(yuan)、網、儲，冷(leng)、熱、氣、電能源(yuan)設(she)施實在種類(lei)太多、數量太大(da)了，單一(yi)企業(ye)很(hen)難建(jian)立(li)起全方位的(de)(de)(de)服(fu)(fu)務(wu)能力。所以(yi)可以(yi)考慮生態共贏的(de)(de)(de)思路來發(fa)展，即(ji)(ji)共享(xiang)(xiang)客戶(hu)資(zi)源(yuan)，建(jian)立(li)由多家(jia)不同(tong)(tong)企業(ye)產品服(fu)(fu)務(wu)構成(cheng)的(de)(de)(de)綜合能源(yuan)服(fu)(fu)務(wu)體(ti)系，確(que)保用戶(hu)得(de)到(dao)最好、最便捷的(de)(de)(de)一(yi)站式服(fu)(fu)務(wu)。即(ji)(ji)單一(yi)企業(ye)可以(yi)通過共享(xiang)(xiang)自(zi)(zi)己的(de)(de)(de)客戶(hu)資(zi)源(yuan)換得(de)別人的(de)(de)(de)客戶(hu)資(zi)源(yuan)，從而(er)確(que)保自(zi)(zi)己只需干專業(ye)的(de)(de)(de)事即(ji)(ji)可，不用搞多元化；同(tong)(tong)時(shi)又可以(yi)借助其他(ta)服(fu)(fu)務(wu)商(shang)充分挖掘(jue)自(zi)(zi)有(you)客戶(hu)的(de)(de)(de)服(fu)(fu)務(wu)商(shang)機，在獲得(de)額外(wai)經濟(ji)收(shou)益的(de)(de)(de)同(tong)(tong)時(shi)提升(sheng)客戶(hu)滿意度。

三、魯莽行動，南轅北轍——定位錯誤

1．過度自信，致力于成為綜合能源服務商

綜合(he)能(neng)源服務(wu)不(bu)是(shi)一(yi)(yi)個業(ye)(ye)(ye)務(wu)，也(ye)不(bu)是(shi)幾(ji)種業(ye)(ye)(ye)務(wu)，它其實是(shi)成(cheng)百上(shang)千個業(ye)(ye)(ye)務(wu)品種，所以沒有(you)一(yi)(yi)個企業(ye)(ye)(ye)能(neng)夠真正成(cheng)為綜合(he)能(neng)源服務(wu)商，能(neng)夠發展起(qi)十來項(xiang)業(ye)(ye)(ye)務(wu)能(neng)力，并(bing)占領絕大多數的(de)市場，這已經是(shi)了(le)(le)不(bu)起(qi)的(de)成(cheng)績了(le)(le)。但(dan)現在很(hen)多的(de)企業(ye)(ye)(ye)，沒有(you)對用戶行業(ye)(ye)(ye)細分(fen)、生(sheng)命期細分(fen)、區域細分(fen)，沒有(you)對能(neng)源進行分(fen)類型(xing)、分(fen)環節、分(fen)專業(ye)(ye)(ye)細分(fen)，急沖(chong)沖(chong)地說要做(zuo)(zuo)綜合(he)能(neng)源服務(wu)，實際上(shang)最(zui)多做(zuo)(zuo)一(yi)(yi)個包(bao)(bao)工(gong)(gong)頭就(jiu)了(le)(le)不(bu)起(qi)了(le)(le)。可即使做(zuo)(zuo)包(bao)(bao)工(gong)(gong)頭，那也(ye)得有(you)項(xiang)目來源啊，但(dan)哪怕只(zhi)是(shi)在營銷一(yi)(yi)個環節，想覆蓋多種綜合(he)能(neng)源服務(wu)類型(xing)也(ye)是(shi)非常困(kun)難的(de)。所以最(zui)終(zhong)也(ye)就(jiu)求包(bao)(bao)工(gong)(gong)頭而(er)不(bu)可得了(le)(le)，能(neng)做(zuo)(zuo)成(cheng)幾(ji)個擅長(chang)領域的(de)包(bao)(bao)工(gong)(gong)頭就(jiu)很(hen)好(hao)了(le)(le)。

認真分(fen)析、理解了用戶(hu)綜(zong)合(he)能(neng)源服(fu)務需求的企(qi)業，不(bu)會想(xiang)著成為獨(du)霸市場的綜(zong)合(he)能(neng)源壟(long)斷巨頭(tou)，在沒有規模(mo)經(jing)濟(ji)性或范(fan)圍經(jing)濟(ji)性的領域，常態的情況(kuang)是多主體競爭而不(bu)是寡(gua)頭(tou)壟(long)斷。

2．病急投醫，把企業跨越轉型的大希望寄托在小業務上

由于用能(neng)規模大(da)，綜合能(neng)源(yuan)服務(wu)市場潛力巨大(da)，大(da)型企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)或者有(you)一(yi)定(ding)規模的(de)(de)(de)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)做綜合能(neng)源(yuan)服務(wu)是希望(wang)能(neng)實(shi)(shi)現企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)跨越升級，往千億、萬(wan)元目標進(jin)發。然而(er)想法和戰(zhan)略定(ding)位之間往往存在不一(yi)致的(de)(de)(de)地方，由于綜合能(neng)源(yuan)服務(wu)業(ye)(ye)(ye)務(wu)的(de)(de)(de)特殊性，即(ji)使是像國網(wang)公司(si)這(zhe)樣(yang)背(bei)靠主(zhu)業(ye)(ye)(ye)大(da)樹的(de)(de)(de)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)，也(ye)只敢(gan)提在2019年(nian)做到(dao)95億，2020年(nian)做到(dao)190億的(de)(de)(de)收入(ru)目標，而(er)實(shi)(shi)際完成的(de)(de)(de)時候又有(you)許多(duo)擦邊球項(xiang)目，所以真(zhen)實(shi)(shi)的(de)(de)(de)綜合能(neng)源(yuan)服務(wu)業(ye)(ye)(ye)務(wu)只會更低，不到(dao)主(zhu)營業(ye)(ye)(ye)務(wu)收入(ru)的(de)(de)(de)1%。

即使是(shi)對現有(you)能(neng)源(yuan)企(qi)業來(lai)(lai)說，比如(ru)新奧(ao)、北(bei)控、遠景等，200億也不(bu)(bu)是(shi)一(yi)(yi)個可以(yi)稱之為轉型的(de)(de)業務，何況由(you)于資源(yuan)稟賦不(bu)(bu)同，它們如(ru)果(guo)按照同樣的(de)(de)思路(lu)所實現的(de)(de)收入一(yi)(yi)定(ding)遠低于國(guo)網(wang)公司；換(huan)一(yi)(yi)個角度說，對國(guo)網(wang)公司來(lai)(lai)講，泛(fan)在(zai)(zai)電力物聯網(wang)已經是(shi)其新的(de)(de)戰(zhan)略目標，而其中(zhong)綜合能(neng)源(yuan)服務是(shi)不(bu)(bu)可或(huo)缺的(de)(de)二分(fen)之一(yi)(yi)，如(ru)果(guo)這個部分(fen)只有(you)200億的(de)(de)收入可以(yi)期待(dai)，除了可以(yi)在(zai)(zai)局部地區對第一(yi)(yi)類(lei)企(qi)業或(huo)售電公司形成一(yi)(yi)定(ding)的(de)(de)防御(yu)之外，很(hen)難(nan)說這不(bu)(bu)是(shi)一(yi)(yi)塊雞肋業務。

所以如(ru)果要(yao)做(zuo)跨越轉型(xing)，綜合(he)(he)能(neng)源服務(wu)(wu)(wu)商(shang)這種定位(wei)(wei)對于巨頭(tou)來說并(bing)不是一個合(he)(he)適的定位(wei)(wei)，當前的選擇十之(zhi)八九還(huan)是綜合(he)(he)能(neng)源服務(wu)(wu)(wu)運營商(shang)，即(ji)通(tong)過(guo)搭(da)平臺、建生(sheng)態、做(zuo)運營，快速擴張業務(wu)(wu)(wu)、做(zuo)大流水(shui)、重構綜合(he)(he)能(neng)源服務(wu)(wu)(wu)價值鏈與(yu)生(sheng)態圈。

3．著急變現，把業務切入點當成了業務終點

不管是服務(wu)商還是運營商定位(wei)，綜合能源(yuan)服務(wu)的(de)業務(wu)開展與(yu)生態建(jian)設不可能一蹴而就，往(wang)往(wang)需要有一個不短的(de)過程。所(suo)以比較現實的(de)辦(ban)法是先通(tong)過某一輕(qing)資產(chan)服務(wu)切入(ru)用(yong)(yong)戶，跟用(yong)(yong)戶建(jian)立業務(wu)聯系，并通(tong)過持(chi)續服務(wu)增(zeng)強粘(zhan)性，然后再(zai)逐步發展其(qi)他業務(wu)，如(ru)下圖所(suo)示：

但實際(ji)經(jing)營過程(cheng)中(zhong)(zhong)，有(you)一些(xie)實力不足(zu)或(huo)是(shi)老(lao)板(ban)比較(jiao)著(zhu)急(ji)賺錢的(de)(de)(de)企業(ye)，往(wang)往(wang)在切入之后就停滯(zhi)不前(qian)了，這(zhe)種作法必然的(de)(de)(de)結(jie)果就是(shi)虎頭蛇尾(wei)。用戶(hu)(hu)的(de)(de)(de)需求是(shi)綜合(he)能(neng)源、綜合(he)服(fu)務，單一的(de)(de)(de)能(neng)源服(fu)務很(hen)難滿足(zu)用戶(hu)(hu)的(de)(de)(de)長期(qi)需要，所以如果有(you)其(qi)他的(de)(de)(de)廠商過來(lai)，那么用戶(hu)(hu)就必然流失，這(zhe)種時候企業(ye)就只(zhi)能(neng)成為“紅(hong)海”中(zhong)(zhong)新的(de)(de)(de)一員，食之無味、棄之可惜。