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作為“共(gong)和國的(de)(de)長子(zi)”和我國電力產業(ye)的(de)(de)骨干，電力央企(qi)合(he)并重(zhong)組無疑是(shi)社會(hui)關注的(de)(de)熱點話題(ti)，特別是(shi)自(zi)黨的(de)(de)十八屆三中(zhong)全會(hui)召(zhao)開以來，國企(qi)改革日益向縱(zong)深推進，國資監管在不斷變(bian)革轉型(xing)，電力央企(qi)合(he)并重(zhong)組可謂動作頻頻、好戲連臺(tai)。

客觀上講，電力(li)央企合并(bing)重組是一項極其高難度的復(fu)雜系統(tong)工(gong)程，如何去(qu)偽存真、“點石成(cheng)金”，最大限度地激發(fa)出改革的正能量和發(fa)展(zhan)的活(huo)力(li)與“紅利”，是值(zhi)得認真思考的戰略性課題。

電力央企合并重組漸入佳境

中(zhong)央(yang)企(qi)業的(de)合并重(zhong)組一直(zhi)是國(guo)(guo)資委(wei)力推的(de)國(guo)(guo)有(you)企(qi)業改革的(de)重(zhong)要(yao)(yao)內容。自2003年(nian)國(guo)(guo)資委(wei)成立(li)以來，央(yang)企(qi)合并重(zhong)組潮已走(zou)過了16年(nian)的(de)風(feng)風(feng)雨(yu)(yu)雨(yu)(yu)，總計有(you)100余家央(yang)企(qi)實現了整合，其(qi)中(zhong)不乏電(dian)力行業央(yang)企(qi)，其(qi)主要(yao)(yao)歷(li)程大致可(ke)劃分為(wei)三個階段：

第一階段從2003年(nian)至(zhi)2010年(nian)，是央企(qi)合并重(zhong)組的起步發展階段，國資(zi)委明確要(yao)求央企(qi)必須做到行業(ye)“前三”，否則將被要(yao)求強制重(zhong)組，不少規模較(jiao)小的央企(qi)被整體并入到規模相對(dui)大的央企(qi)，整合的行政色彩較(jiao)為濃厚，央企(qi)數量從最初(chu)196家(jia)調整到123家(jia)，屬于規模導向型；

第二階(jie)段(duan)是2011年(nian)至2015年(nian)8月(yue)，是央(yang)(yang)企(qi)(qi)合并(bing)重組(zu)的(de)(de)平穩推進(jin)階(jie)段(duan)，這(zhe)一(yi)階(jie)段(duan)國資委(wei)更(geng)加關注央(yang)(yang)企(qi)(qi)整(zheng)合的(de)(de)質(zhi)量(liang)與(yu)效(xiao)益，放慢了(le)央(yang)(yang)企(qi)(qi)整(zheng)合的(de)(de)進(jin)程與(yu)步伐(fa)，按照(zhao)“成熟一(yi)家(jia)，重組(zu)一(yi)家(jia)”的(de)(de)策(ce)略，旨在解決(jue)同類央(yang)(yang)企(qi)(qi)產(chan)品和服務(wu)的(de)(de)市場(chang)過度與(yu)無序競爭問題，央(yang)(yang)企(qi)(qi)數量(liang)從(cong)123家(jia)調整(zheng)到(dao)112家(jia)，屬于質(zhi)量(liang)導向型(xing)；

第三階段是2015年8月至(zhi)今(jin)，中(zhong)共(gong)中(zhong)央(yang)、國(guo)(guo)(guo)(guo)務院(yuan)正式發(fa)布了(le)《關(guan)于深(shen)化國(guo)(guo)(guo)(guo)有(you)(you)企(qi)業(ye)改革(ge)的(de)指導(dao)意見》，明(ming)確了(le)國(guo)(guo)(guo)(guo)企(qi)改革(ge)的(de)方向(xiang)(xiang)和(he)要(yao)求，為央(yang)企(qi)合(he)并重組指明(ming)了(le)戰略性(xing)的(de)方向(xiang)(xiang)，尤(you)其是2016年7月國(guo)(guo)(guo)(guo)務院(yuan)辦公廳出臺了(le)《關(guan)于推動(dong)中(zhong)央(yang)企(qi)業(ye)結(jie)構調(diao)整與(yu)重組的(de)指導(dao)意見》，對央(yang)企(qi)結(jie)構調(diao)整與(yu)重組工作(zuo)作(zuo)出了(le)具體部(bu)署，是指導(dao)央(yang)企(qi)開(kai)展合(he)并重組活動(dong)的(de)綱領性(xing)文(wen)件(jian)，央(yang)企(qi)整合(he)更加重視向(xiang)(xiang)產業(ye)鏈(lian)、價值鏈(lian)的(de)橫向(xiang)(xiang)或(huo)縱向(xiang)(xiang)延伸，進一步強(qiang)調(diao)國(guo)(guo)(guo)(guo)有(you)(you)資本應重點向(xiang)(xiang)前瞻(zhan)性(xing)、戰略性(xing)和(he)具有(you)(you)核心競爭力的(de)優勢(shi)企(qi)業(ye)集中(zhong)，央(yang)企(qi)數量從(cong)112家調(diao)整到96家，屬于價值導(dao)向(xiang)(xiang)型。

綜上所述，央企合(he)并重組(zu)逐漸摒棄以(yi)前那種簡單粗(cu)暴“合(he)并同(tong)類項”和強行“拉郎配(pei)”做法，而是不(bu)斷邁(mai)向規范化(hua)、法制化(hua)、科學化(hua)發(fa)展(zhan)，轉向更(geng)加注重央企整合(he)的質(zhi)量與效(xiao)(xiao)益(yi)，著力解決央企國(guo)有(you)資(zi)本布局結(jie)構(gou)不(bu)合(he)理、資(zi)源配(pei)置效(xiao)(xiao)率(lv)不(bu)高、同(tong)質(zhi)化(hua)發(fa)展(zhan)嚴重等相對突出的問題，通過(guo)有(you)針對性開展(zhan)資(zi)源整合(he)和業務拆分(fen)，將央企打(da)造成(cheng)高度關聯的全產業鏈、全價(jia)值鏈、全供應鏈的有(you)機組(zu)織體。

電(dian)力(li)央(yang)企(qi)是伴隨(sui)著我國電(dian)力(li)體(ti)制(zhi)改(gai)革而誕生和(he)成(cheng)(cheng)長的。電(dian)力(li)行(xing)業作為國民經(jing)濟的基(ji)礎性產業，長期采用高(gao)度集中的管理體(ti)制(zhi)與模式，由原電(dian)力(li)工(gong)業部整體(ti)改(gai)制(zhi)而成(cheng)(cheng)的國家電(dian)力(li)公司，是一(yi)家涵蓋發輸配(pei)售及設計施工(gong)于一(yi)體(ti)的超級“巨(ju)無(wu)霸”，在2002年被(bei)裂變成(cheng)(cheng)為2大電(dian)網(wang)公司、5大發電(dian)公司和(he)4家電(dian)力(li)輔(fu)業集團。

2003年國(guo)(guo)(guo)資委掛牌成立后，國(guo)(guo)(guo)有資產管理模式發生重大變革，這11家(jia)電(dian)(dian)(dian)(dian)力(li)(li)企(qi)業統一納入到國(guo)(guo)(guo)資委管理，加(jia)上(shang)中(zhong)(zhong)核(he)集團、中(zhong)(zhong)核(he)建、三峽(xia)建設集團、中(zhong)(zhong)廣(guang)核(he)、神華(hua)的(de)國(guo)(guo)(guo)華(hua)電(dian)(dian)(dian)(dian)力(li)(li)、國(guo)(guo)(guo)投集團的(de)國(guo)(guo)(guo)投電(dian)(dian)(dian)(dian)力(li)(li)、華(hua)潤集團的(de)華(hua)潤電(dian)(dian)(dian)(dian)力(li)(li)以(yi)及(ji)中(zhong)(zhong)國(guo)(guo)(guo)水利(li)(li)水電(dian)(dian)(dian)(dian)對(dui)外(wai)公司(si)中(zhong)(zhong)國(guo)(guo)(guo)水利(li)(li)投資公司(si)、東方(fang)電(dian)(dian)(dian)(dian)氣、哈(ha)爾濱電(dian)(dian)(dian)(dian)氣等電(dian)(dian)(dian)(dian)力(li)(li)建設與裝備(bei)制造企(qi)業，電(dian)(dian)(dian)(dian)力(li)(li)水利(li)(li)行業領域的(de)央(yang)企(qi)數量高(gao)達20余家(jia)，占(zhan)比(bi)達到國(guo)(guo)(guo)資委當時監管的(de)央(yang)企(qi)總數的(de)1/10強。

2004年(nian)(nian)12月中(zhong)(zhong)(zhong)國水(shui)(shui)利(li)(li)水(shui)(shui)電(dian)對外公司(si)整(zheng)體并(bing)入(ru)中(zhong)(zhong)(zhong)國水(shui)(shui)利(li)(li)投資(zi)公司(si)，成為(wei)電(dian)力(li)央企領域合(he)并(bing)重組的第一(yi)個“吃螃蟹者”，2008年(nian)(nian)10月中(zhong)(zhong)(zhong)國水(shui)(shui)利(li)(li)投資(zi)公司(si)又整(zheng)體并(bing)入(ru)到三峽建(jian)設(she)集團(tuan)，成為(wei)其全資(zi)子公司(si)。2011年(nian)(nian)9月將兩(liang)大(da)電(dian)網的設(she)計、施工、裝(zhuang)備企業與(yu)四大(da)電(dian)力(li)輔業集團(tuan)進行合(he)并(bing)重組，形(xing)成中(zhong)(zhong)(zhong)國電(dian)建(jian)與(yu)中(zhong)(zhong)(zhong)國能(neng)建(jian)兩(liang)大(da)電(dian)力(li)建(jian)設(she)央企

。2015年(nian)6月(yue)中電(dian)投和(he)國核技(ji)合并重組為國家電(dian)投，是(shi)首次常規發(fa)電(dian)企業(ye)和(he)新型能(neng)源企業(ye)的合并，核電(dian)產(chan)業(ye)迎來(lai)“新三角”格局。2017年(nian)8月(yue)國電(dian)集(ji)團(tuan)與神華集(ji)團(tuan)合并重組為國家能(neng)源投資集(ji)團(tuan)，成為中國乃至世界最大的發(fa)電(dian)集(ji)團(tuan)。2018年(nian)1月(yue)中核建整體(ti)劃入中核集(ji)團(tuan)成為其全資子(zi)公司，形成核電(dian)產(chan)業(ye)上(shang)下游業(ye)務的一體(ti)化發(fa)展態勢。

總的(de)(de)(de)(de)來(lai)說，電力央(yang)(yang)企(qi)(qi)(qi)的(de)(de)(de)(de)合(he)(he)并(bing)(bing)重組(zu)同央(yang)(yang)企(qi)(qi)(qi)改革(ge)發(fa)展的(de)(de)(de)(de)總體思(si)路是(shi)相吻合(he)(he)的(de)(de)(de)(de)，而從國(guo)企(qi)(qi)(qi)，尤其是(shi)央(yang)(yang)企(qi)(qi)(qi)改革(ge)的(de)(de)(de)(de)總體態勢來(lai)看(kan)，合(he)(he)并(bing)(bing)重組(zu)將是(shi)大勢所趨(qu)、發(fa)展所向。“開(kai)弓沒有回頭箭”，電力央(yang)(yang)企(qi)(qi)(qi)合(he)(he)并(bing)(bing)重組(zu)仍處在進行時，而非完成(cheng)時，新一(yi)波的(de)(de)(de)(de)合(he)(he)并(bing)(bing)浪潮(chao)正(zheng)迎面撲來(lai)，雖說版(ban)本多樣，傳聞不(bu)斷，但(dan)合(he)(he)并(bing)(bing)重組(zu)將是(shi)電力央(yang)(yang)企(qi)(qi)(qi)打造“具有全球競爭力的(de)(de)(de)(de)世界一(yi)流(liu)企(qi)(qi)(qi)業”的(de)(de)(de)(de)重要途(tu)徑和必然選(xuan)擇。

電力央企合并重組不能“一合了之”

從電力(li)央企改革歷程和發展經驗來(lai)看(kan)，電力(li)央企間(jian)的(de)合并重組無外乎包括(kuo)以下四種(zhong)方式：

一(yi)(yi)是吸收(shou)(shou)合(he)(he)并(bing)，即(ji)人(ren)們常說的(de)(de)(de)“大魚吃小魚”，如(ru)中(zhong)核(he)建并(bing)入中(zhong)核(he)集(ji)(ji)(ji)團(tuan)、中(zhong)國(guo)(guo)水(shui)利投資(zi)集(ji)(ji)(ji)團(tuan)并(bing)入三(san)峽集(ji)(ji)(ji)團(tuan)等(deng)；二是新設(she)合(he)(he)并(bing)，即(ji)所(suo)謂的(de)(de)(de)“強(qiang)強(qiang)聯合(he)(he)”成為(wei)一(yi)(yi)家新的(de)(de)(de)公司，如(ru)中(zhong)電(dian)(dian)(dian)投與國(guo)(guo)家核(he)電(dian)(dian)(dian)技術公司合(he)(he)并(bing)為(wei)國(guo)(guo)家電(dian)(dian)(dian)力投資(zi)集(ji)(ji)(ji)團(tuan)、國(guo)(guo)電(dian)(dian)(dian)電(dian)(dian)(dian)力與神華集(ji)(ji)(ji)團(tuan)合(he)(he)并(bing)為(wei)國(guo)(guo)家能(neng)(neng)源投資(zi)集(ji)(ji)(ji)團(tuan)；三(san)是混合(he)(he)合(he)(he)并(bing)，先(xian)資(zi)產剝離然(ran)后再同其他央(yang)企(qi)(qi)進(jin)行新設(she)或吸收(shou)(shou)合(he)(he)并(bing)，如(ru)中(zhong)國(guo)(guo)電(dian)(dian)(dian)建、中(zhong)國(guo)(guo)能(neng)(neng)建的(de)(de)(de)組(zu)建；四是央(yang)地(di)合(he)(he)并(bing)，即(ji)電(dian)(dian)(dian)力央(yang)企(qi)(qi)與地(di)方電(dian)(dian)(dian)力企(qi)(qi)業間(jian)的(de)(de)(de)相互合(he)(he)并(bing)，如(ru)葛洲壩集(ji)(ji)(ji)團(tuan)入主(zhu)新疆水(shui)電(dian)(dian)(dian)工(gong)程局、三(san)峽集(ji)(ji)(ji)團(tuan)入主(zhu)湖北能(neng)(neng)源等(deng)。

從取(qu)得實際作(zuo)用與成效上(shang)講，電力(li)央企合并重(zhong)組能夠帶來(lai)以下三大方面的積極影響：

一是從產業(ye)角(jiao)(jiao)度來(lai)看，具(ju)有(you)推動(dong)相關業(ye)務(wu)的(de)(de)戰略性重組、專業(ye)化整合、上(shang)下游產業(ye)鏈協同、國際競爭力提(ti)升(sheng)的(de)(de)作用；從企業(ye)角(jiao)(jiao)度來(lai)看，具(ju)有(you)深化內(nei)部改革(ge)和(he)機(ji)制創新、促進經濟提(ti)質增效、推動(dong)產業(ye)結構優(you)化、實現(xian)業(ye)務(wu)轉型(xing)升(sheng)級的(de)(de)好處；從行業(ye)角(jiao)(jiao)度來(lai)看，能夠有(you)效避免和(he)跳出同質化競爭、惡意價格戰、重復建設、惡性競爭、無(wu)序(xu)擴(kuo)張的(de)(de)“怪(guai)圈”。

但也有(you)一(yi)些合(he)(he)并(bing)重組(zu)因(yin)操(cao)之過急、“用藥過猛(meng)”帶來了較大(da)“副(fu)作用”，留(liu)下了一(yi)些“后遺(yi)癥(zheng)”，致(zhi)使合(he)(he)并(bing)重組(zu)的(de)實效(xiao)大(da)打折扣(kou)，內部資源配置更加失(shi)調，公(gong)司治理(li)水平(ping)不(bu)(bu)升反(fan)降(jiang)，市場競(jing)爭力(li)(li)不(bu)(bu)增反(fan)減(jian)，權力(li)(li)爭斗、人浮于事等情(qing)況更趨嚴(yan)重，與最初(chu)設想目標存在(zai)較大(da)的(de)“落差”，甚(shen)至少數最終又悄然“離婚別戀”。電力(li)(li)央(yang)企合(he)(he)并(bing)重組(zu)如何(he)從(cong)“同(tong)(tong)床異(yi)夢”、“貌(mao)合(he)(he)神離”轉(zhuan)變(bian)到(dao)“心(xin)心(xin)相印”、“志同(tong)(tong)道(dao)合(he)(he)”,把一(yi)鍋(guo)“夾(jia)生飯(fan)”煮成“熟米飯(fan)”，是關系(xi)到(dao)電力(li)(li)央(yang)企改革發(fa)展的(de)重大(da)問題(ti)和繞不(bu)(bu)開(kai)的(de)話題(ti)，切不(bu)(bu)可“霸王硬上弓”、“亂點鴛鴦譜”。

如果圖一時之快，盲目“撮合”，最(zui)終只會后(hou)患無窮，過往已有太多(duo)的慘痛教(jiao)訓(xun)。

實際上(shang)，電力央企(qi)(qi)合并重(zhong)組是(shi)新(xin)常態下深化企(qi)(qi)業(ye)改革的(de)(de)必(bi)然(ran)舉(ju)措，既是(shi)一種業(ye)務布局的(de)(de)重(zhong)要調整，也是(shi)企(qi)(qi)業(ye)管理模式(shi)的(de)(de)重(zhong)大變革，更(geng)是(shi)企(qi)(qi)業(ye)經(jing)營(ying)生態的(de)(de)重(zhong)新(xin)構建，涉及不(bu)同(tong)單位部門的(de)(de)利益分配，關(guan)系到干部職工的(de)(de)切身(shen)利益，牽涉到資源資本(ben)的(de)(de)調整組合，必(bi)然(ran)會(hui)遇到方(fang)方(fang)面面的(de)(de)事(shi)情，引發各種各樣的(de)(de)問題。

從某種意義上來講，合(he)并重組并不是萬能的，也不是包治百病的“靈丹妙(miao)藥”，關(guan)鍵(jian)在于最(zui)終能否(fou)真正達到(dao)“合(he)二(er)為(wei)一”、“融于一體”，做到(dao)“書同(tong)文、車同(tong)軌(gui)、度同(tong)制、行同(tong)倫(lun)”，實現發(fa)展戰略(lve)、經(jing)營理念、管理制度、企業文化(hua)等全方(fang)位的融合(he)。筆(bi)者認為(wei)這需要(yao)打好(hao)“三張牌(pai)”：首先，選配好(hao)新的領導班子，特別是“一把手”。毛澤(ze)東同(tong)志(zhi)曾說“政治路線確定之后,干部就是決定的因素”。

國(guo)資委一位(wei)官員也曾調侃(kan)道，央(yang)企的重(zhong)組(zu)(zu)是(shi)(shi)老板位(wei)置的重(zhong)組(zu)(zu)，不是(shi)(shi)企業的重(zhong)組(zu)(zu)，如果(guo)老總的位(wei)置搞定了(le)，重(zhong)組(zu)(zu)就成(cheng)功了(le)一半，反之就無法合并成(cheng)功。一些央(yang)企合并重(zhong)組(zu)(zu)的效(xiao)果(guo)之所以事如愿違、大打(da)折扣甚至適(shi)得其反，其中一個非常重(zhong)要原(yuan)因是(shi)(shi)領導班子難融合、不團結、鬧矛盾，各顧(gu)各的“自(zi)留地”，各打(da)各的“小算(suan)盤(pan)”。

其次，打磨好新(xin)的體制(zhi)機制(zhi)。結合新(xin)的發展戰(zhan)略(lve)與市(shi)場(chang)形勢(shi)，對企(qi)業的組織架構、經營理念、管理模式、資產資本(ben)、內外市(shi)場(chang)、業務板塊、人力(li)資源(yuan)、文化品牌等進行全方位(wei)的“強筯壯骨(gu)”、“活(huo)血(xue)化瘀”，綜合運用“加減乘(cheng)除(chu)”，從(cong)根本(ben)革除(chu)制(zhi)約電力(li)央(yang)企(qi)發展的“老毛病(bing)”和“老頑疾”，讓(rang)“老企(qi)業”煥發出(chu)“新(xin)活(huo)力(li)”。

再者，建立好新(xin)的(de)考核(he)(he)(he)體系(xi)。電(dian)力(li)央(yang)企合(he)并(bing)重(zhong)組(zu)不(bu)能(neng)總是(shi)“穿(chuan)新(xin)鞋、走老路(lu)”，如(ru)果仍沿用(yong)(yong)各自老一套的(de)考核(he)(he)(he)辦法，不(bu)進行頂層設計，合(he)并(bing)的(de)效果終(zhong)(zhong)將歸于(yu)(yu)零。必須構(gou)建與新(xin)公司發展(zhan)相(xiang)適應的(de)薪(xin)酬(chou)分(fen)配(pei)制(zhi)(zhi)度和(he)激(ji)(ji)勵約束機制(zhi)(zhi)，充(chong)分(fen)發揮業績(ji)考核(he)(he)(he)的(de)引領作用(yong)(yong)、薪(xin)酬(chou)分(fen)配(pei)的(de)激(ji)(ji)勵作用(yong)(yong)、股權激(ji)(ji)勵的(de)長效作用(yong)(yong)、事(shi)業激(ji)(ji)勵的(de)協同作用(yong)(yong)，完善經營責(ze)任制(zhi)(zhi)體系(xi)，突破(po)用(yong)(yong)人壁壘，推行職(zhi)業經理人制(zhi)(zhi)度，激(ji)(ji)發全體干部員(yuan)工積極(ji)性、創造性和(he)事(shi)業心。一言以蔽之，電(dian)力(li)央(yang)企合(he)并(bing)重(zhong)組(zu)的(de)成功“密碼”在于(yu)(yu)整(zheng)(zheng)合(he)，如(ru)果不(bu)能(neng)實現由(you)“物理整(zheng)(zheng)合(he)”轉化為“化學融(rong)合(he)”，其結果必然是(shi)事(shi)與愿違，最終(zhong)(zhong)換來的(de)不(bu)是(shi)夢(meng)寐以求的(de)“金娃娃”，而是(shi)難(nan)以承受的(de)“新(xin)包袱”。

電力央企合并重組的“恪守之道”

一是(shi)既(ji)(ji)能有助(zhu)于(yu)國(guo)際競(jing)爭力(li)提升(sheng)，又(you)能不(bu)導致國(guo)內行(xing)業壟斷(duan)(duan)。電力(li)央企(qi)合(he)(he)(he)并(bing)重組(zu)(zu)需要各方(fang)齊心協力(li)、通盤考慮(lv)，既(ji)(ji)要“眼(yan)晴(qing)向(xiang)(xiang)外(wai)看”，即通過合(he)(he)(he)并(bing)重組(zu)(zu)不(bu)斷(duan)(duan)壯(zhuang)大提升(sheng)央企(qi)全球市場(chang)(chang)競(jing)爭力(li)，有效防范境外(wai)相互傾軋(ya)的(de)惡性(xing)競(jing)爭和“窩(wo)里斗(dou)”等情(qing)況，“打造一批具有全球競(jing)爭力(li)的(de)世(shi)界一流企(qi)業”，這是(shi)適應我國(guo)“走出(chu)去(qu)”戰略和“一帶一路”倡議(yi)的(de)必然(ran)要求與選擇；又(you)要“眼(yan)晴(qing)向(xiang)(xiang)內看”，充分考慮(lv)到國(guo)內行(xing)業和產(chan)業的(de)發展現狀(zhuang)、市場(chang)(chang)競(jing)爭規(gui)律(lv)和價值規(gui)律(lv)，切實避(bi)免(mian)因電力(li)央企(qi)“強強聯合(he)(he)(he)”而形成“一家獨大”、“超級(ji)(ji)”壟斷(duan)(duan)局(ju)面(mian)或者(zhe)導致企(qi)業管理(li)層級(ji)(ji)和鏈條不(bu)斷(duan)(duan)加大、等級(ji)(ji)制度更(geng)加森嚴(yan)、官僚習氣日益盛行(xing)而影響企(qi)業創新創造動力(li)。

這將無益于形成有效(xiao)的市場(chang)競爭格局，損(sun)害市場(chang)的公平與效(xiao)率，使市場(chang)競爭處于失(shi)效(xiao)的邊(bian)緣(yuan)，阻(zu)礙(ai)國(guo)內(nei)相(xiang)關產(chan)業(ye)持續健康(kang)發展(zhan)，也(ye)與中央(yang)提出的電力體(ti)制市場(chang)化改(gai)革方向背(bei)道而(er)馳。

二(er)是(shi)既(ji)(ji)能(neng)促進(jin)產(chan)業(ye)集中度提高，又能(neng)實(shi)現內部結構(gou)優(you)化調整(zheng)。近年(nian)來，電力央(yang)企(qi)合(he)并重組(zu)更多偏重于專業(ye)化重組(zu)、產(chan)業(ye)鏈重組(zu)、央(yang)地重組(zu)等(deng)新興模式，瞄(miao)準國民經濟的核(he)心領域(yu)與關(guan)(guan)鍵行業(ye)，將優(you)勢(shi)資源(yuan)資本更多地向大型骨干(gan)電力央(yang)企(qi)傾斜，極大地提升了(le)產(chan)業(ye)和(he)產(chan)品的集中度，這有利于發揮規模經濟優(you)勢(shi)、提升市(shi)場(chang)的整(zheng)體競爭力。但電力央(yang)企(qi)合(he)并重組(zu)不(bu)能(neng)只是(shi)簡單相加(jia)，更應(ying)該(gai)做(zuo)好(hao)減(jian)法(fa)和(he)除法(fa)，把一些不(bu)相干(gan)、關(guan)(guan)聯度不(bu)高的業(ye)務進(jin)行必要分拆和(he)剝離，達(da)到既(ji)(ji)“強體”又“塑身(shen)”的目的。

一言(yan)以蔽之(zhi)，電力央(yang)企合(he)并重(zhong)組應切實(shi)把握好“合(he)”與(yu)(yu)“分”、“大”與(yu)(yu)“小”的(de)(de)辯證關系，積極推進管控模式(shi)與(yu)(yu)組織架構調整(zheng)、流(liu)程再造，只有做到了戰(zhan)略與(yu)(yu)組織上的(de)(de)協(xie)同、價值(zhi)鏈與(yu)(yu)產(chan)業鏈的(de)(de)互補(bu)、供(gong)應鏈與(yu)(yu)信(xin)息鏈的(de)(de)筑牢，才(cai)(cai)能實(shi)現資源(yuan)優化配置和運營效(xiao)率提升，合(he)并重(zhong)組的(de)(de)整(zheng)體價值(zhi)才(cai)(cai)能真(zhen)正大于分開的(de)(de)價值(zhi)。

三是(shi)既能推(tui)(tui)動混(hun)合(he)所(suo)(suo)有(you)(you)(you)(you)制(zhi)(zhi)改(gai)革(ge)(ge)，又(you)能防范國有(you)(you)(you)(you)股權一(yi)股獨(du)大(da)。混(hun)合(he)所(suo)(suo)有(you)(you)(you)(you)制(zhi)(zhi)是(shi)央(yang)企(qi)(qi)改(gai)革(ge)(ge)的方向。隨著(zhu)“雙(shuang)百行動”全面推(tui)(tui)進，電(dian)力(li)央(yang)企(qi)(qi)合(he)并重組要(yao)(yao)把推(tui)(tui)進股權多元化和(he)混(hun)合(he)所(suo)(suo)有(you)(you)(you)(you)制(zhi)(zhi)改(gai)革(ge)(ge)作(zuo)為(wei)主(zhu)要(yao)(yao)路徑，以提高(gao)公司治理水平(ping)，加快建(jian)立現代企(qi)(qi)業(ye)(ye)制(zhi)(zhi)度。電(dian)力(li)央(yang)企(qi)(qi)合(he)并重組要(yao)(yao)遵(zun)循有(you)(you)(you)(you)進有(you)(you)(you)(you)退(tui)、有(you)(you)(you)(you)所(suo)(suo)為(wei)有(you)(you)(you)(you)所(suo)(suo)不為(wei)的改(gai)革(ge)(ge)思路，按照《指導(dao)意見(jian)》要(yao)(yao)求在電(dian)網等需(xu)要(yao)(yao)大(da)規模資(zi)本投資(zi)的領(ling)(ling)域(yu)實行國有(you)(you)(you)(you)獨(du)資(zi)或絕對(dui)控股；但在一(yi)些(xie)電(dian)力(li)生產、銷售等半競爭性(xing)的領(ling)(ling)域(yu)、電(dian)力(li)建(jian)設與裝備制(zhi)(zhi)造等專業(ye)(ye)化要(yao)(yao)求高(gao)的領(ling)(ling)域(yu)，在保持(chi)相對(dui)控股的前提下要(yao)(yao)通過混(hun)改(gai)等方式適當降低國有(you)(you)(you)(you)資(zi)本控股比例；在一(yi)般競爭性(xing)領(ling)(ling)域(yu)和(he)不需(xu)要(yao)(yao)國有(you)(you)(you)(you)資(zi)本控股的非主(zhu)業(ye)(ye)領(ling)(ling)域(yu)要(yao)(yao)逐漸退(tui)出。

切(qie)不(bu)能借助合并重組反而進一步放大、推高國(guo)(guo)有(you)持股(gu)比例(li)，造成新的國(guo)(guo)有(you)資本“一股(gu)獨(du)大”，讓非國(guo)(guo)有(you)資本參與混(hun)改“望(wang)而卻步”、望(wang)之興嘆，這不(bu)但有(you)違中央對電(dian)力央企混(hun)改的總(zong)體(ti)精神，也不(bu)利于我國(guo)(guo)電(dian)力事(shi)業(ye)的良性健(jian)康發展。

四是(shi)既能(neng)管(guan)(guan)好(hao)管(guan)(guan)活國有(you)資本，又能(neng)有(you)利于增(zeng)強企(qi)業經營(ying)活力。隨著國資委由(you)管(guan)(guan)資本向資產(chan)職能(neng)轉換(huan)，明確精簡國資監管(guan)(guan)43事項。電(dian)力央企(qi)合并重組如何做(zuo)到管(guan)(guan)好(hao)與放(fang)(fang)活統一(yi)，切實改變“一(yi)管(guan)(guan)就(jiu)死、一(yi)放(fang)(fang)就(jiu)亂”的痼疾，達(da)到“放(fang)(fang)水養魚(yu)(yu)”與“活水肥魚(yu)(yu)”的效(xiao)果，重點是(shi)要(yao)把握住“三(san)條線”：

一是(shi)(shi)守住“底線”，國資委和(he)政府職(zhi)能部門應(ying)結(jie)合“放(fang)管服”改革(ge)要求，優(you)化(hua)電(dian)(dian)力(li)(li)市(shi)(shi)場營商(shang)環境，明確“該(gai)管什么、不該(gai)管什么”，劃(hua)定“職(zhi)責邊界(jie)”，從根(gen)本(ben)(ben)上(shang)減少對電(dian)(dian)力(li)(li)央企(qi)(qi)市(shi)(shi)場活動的干預(yu)；二是(shi)(shi)劃(hua)出(chu)“紅線”，建立電(dian)(dian)力(li)(li)央企(qi)(qi)經(jing)營“負面清(qing)單(dan)”制度，除此之外應(ying)把“該(gai)放(fang)開的權(quan)一定放(fang)到位(wei)”，通(tong)過“簡政放(fang)權(quan)”、降低制度交易成(cheng)本(ben)(ben)、優(you)化(hua)競爭環境不斷激發電(dian)(dian)力(li)(li)央企(qi)(qi)活力(li)(li)；三是(shi)(shi)搭好“高壓線”，建立立體(ti)化(hua)監管體(ti)系，打造綜合監管平(ping)臺，確保電(dian)(dian)力(li)(li)央企(qi)(qi)規(gui)范有序運行。人們常說“明底線、守規(gui)矩、知敬(jing)畏，方(fang)得始(shi)終”，企(qi)(qi)業(ye)經(jing)營更(geng)是(shi)(shi)如此。

五是既能有(you)利(li)于經(jing)營性行為開展(zhan)，又(you)能兼顧公益性服務實施(shi)。電(dian)力央企的本質特征就是企業(ye)，要(yao)以營利(li)為目的，必須(xu)按照商業(ye)思(si)維邏輯開展(zhan)業(ye)務經(jing)營；但作(zuo)為以國(guo)有(you)資本為主的企業(ye)，電(dian)力央企又(you)擔(dan)負一定的社會職(zhi)能，比(bi)其他企業(ye)需要(yao)承擔(dan)起更(geng)大的“公民”義務.

同(tong)時，電(dian)(dian)力作為國民經(jing)濟(ji)基礎(chu)性(xing)(xing)(xing)行業(ye)，具(ju)有某種(zhong)天然的(de)壟斷性(xing)(xing)(xing)、公益性(xing)(xing)(xing)，這(zhe)種(zhong)情況(kuang)在配電(dian)(dian)企業(ye)表現(xian)(xian)得尤(you)為明顯。長期以來，電(dian)(dian)力央(yang)企的(de)角(jiao)色(se)定位并不是(shi)很清晰(xi)，時常處于公益性(xing)(xing)(xing)和經(jing)營性(xing)(xing)(xing)相互交織的(de)模糊(hu)狀態，如何(he)拿捏好經(jing)營性(xing)(xing)(xing)和公益性(xing)(xing)(xing)之間的(de)平(ping)衡(heng)是(shi)電(dian)(dian)力央(yang)企合(he)并重組必須要正視(shi)的(de)現(xian)(xian)實(shi)問(wen)題：

一(yi)方(fang)面電力(li)央(yang)企要盡快(kuai)成(cheng)長為市場競爭(zheng)的主體，盡量(liang)擺脫政府的“奶水”，切實放(fang)開經營(ying)的“手腳”，真正(zheng)直面市場競爭(zheng)；另一(yi)方(fang)面政府也不(bu)應“強(qiang)人(ren)所(suo)難(nan)”，讓電力(li)央(yang)企承(cheng)擔(dan)其不(bu)該承(cheng)擔(dan)的“義務”，如果需(xu)要讓企業承(cheng)擔(dan)，政府應當“明碼標(biao)價”，正(zheng)大光明地予以“付費”。