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一、泛在物聯的創新者窘境

“創(chuang)(chuang)新(xin)者窘(jiong)境”是(shi)(shi)克里斯坦(tan)森教授提出的(de)(de)一個著名戰略困境，即大型企業擅長的(de)(de)是(shi)(shi)連續(xu)性創(chuang)(chuang)新(xin)，而在(zai)面對破壞式創(chuang)(chuang)新(xin)的(de)(de)小企業挑(tiao)戰時，大公司(si)將會面對束手(shou)無策的(de)(de)境地(di)，即“創(chuang)(chuang)新(xin)者窘(jiong)境”。

以泛在的技術(shu)為例(li)，基(ji)本上是下圖的意思：

1、存(cun)在四個或(huo)者(zhe)更多類型的泛在細分市(shi)場，主要(yao)包括：輸電(dian)(dian)網(wang)、城市(shi)級(ji)高(gao)壓(ya)配(pei)(pei)(pei)電(dian)(dian)網(wang)、中(zhong)低壓(ya)配(pei)(pei)(pei)電(dian)(dian)網(wang)（區域或(huo)者(zhe)園區級(ji)）、用戶側配(pei)(pei)(pei)電(dian)(dian)網(wang)（專變高(gao)壓(ya)配(pei)(pei)(pei)電(dian)(dian)網(wang)以及公變低壓(ya)配(pei)(pei)(pei)電(dian)(dian)網(wang)）。

2、這(zhe)四個細分市場的(de)(de)泛在(zai)物聯需求(qiu)和滿足形式是(shi)不太一樣的(de)(de)，最早(zao)出現(xian)的(de)(de)是(shi)輸電(dian)(dian)(dian)網的(de)(de)泛在(zai)需求(qiu)，并且發展出調度自動化(hua)(hua)、數字化(hua)(hua)變電(dian)(dian)(dian)站、輸電(dian)(dian)(dian)網通信(xin)技術、輸變電(dian)(dian)(dian)在(zai)線監(jian)測等一系列泛在(zai)技術；然后是(shi)高壓配電(dian)(dian)(dian)網的(de)(de)泛在(zai)需求(qiu)和技術滿足；而當下更多的(de)(de)泛在(zai)應用熱點，是(shi)在(zai)中低(di)壓配電(dian)(dian)(dian)系統(tong)和用戶側配電(dian)(dian)(dian)系統(tong)。

3、延續(xu)(xu)性創(chuang)新(xin)主要集中在輸(shu)電(dian)網(wang)(wang)(wang)、高(gao)壓(ya)配(pei)電(dian)網(wang)(wang)(wang)以(yi)及部分中壓(ya)配(pei)電(dian)網(wang)(wang)(wang)。由于管理邏輯(ji)的(de)接近(jin)，以(yi)及買方的(de)高(gao)度一(yi)致（電(dian)網(wang)(wang)(wang)企業），所以(yi)在該領域中，主要是以(yi)延續(xu)(xu)性創(chuang)新(xin)為(wei)主，其典(dian)型特點(dian)就是向(xiang)上技(ji)術突破（比(bi)如從超(chao)高(gao)壓(ya)到(dao)特高(gao)壓(ya)的(de)一(yi)系列傳感、測量(liang)、控制(zhi)技(ji)術創(chuang)新(xin)），以(yi)及向(xiang)下(xia)的(de)技(ji)術溢(yi)出（比(bi)如配(pei)網(wang)(wang)(wang)在線監測實質上是延續(xu)(xu)了(le)主網(wang)(wang)(wang)在線監測的(de)部分技(ji)術）。

4、在(zai)市(shi)場邏輯不一樣(yang)的(de)(de)領域(yu)，可能出現破壞性創新的(de)(de)新玩家。在(zai)中低(di)壓配電系統(tong)（比如(ru)園(yuan)區配電網(wang)、增量配電網(wang)），以及用戶側配電系統(tong)領域(yu)。由(you)于市(shi)場的(de)(de)細(xi)分、客(ke)戶的(de)(de)多樣(yang)化、細(xi)分業務需求的(de)(de)差異(yi)性，導致(zhi)原有的(de)(de)延續性創新遇到一定的(de)(de)困難，而某些破壞性創新的(de)(de)玩家將會出現。我們下一節詳細(xi)分析。

二、創新者窘境具體形式

創(chuang)新者窘境里對破壞(huai)性創(chuang)新的生(sheng)成路徑做了(le)論述：

1、破壞(huai)性創新首先由成熟企業研(yan)發成功（比如(ru)某項(xiang)泛在物聯技術）；

2、成(cheng)熟企(qi)業在新領(ling)域中探索該技術的可能性（試點或者科研項目）；

3、成熟企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)在(zai)試點中(zhong)將該技術(shu)完善；新(xin)興企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)開始出現（一(yi)種是(shi)新(xin)興企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)自行研(yan)發技術(shu)，更重要一(yi)種形式是(shi)成熟企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)受制于(yu)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)體(ti)制機制，更愿(yuan)意向上突破，而(er)向下延伸受阻，某(mou)些技術(shu)由成熟企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)中(zhong)郁(yu)郁(yu)不得(de)志的(de)工程師跳(tiao)槽創(chuang)(chuang)立(li)新(xin)公司(si)）。在(zai)《創(chuang)(chuang)新(xin)的(de)演化》一(yi)書里，作者認為行業(ye)(ye)(ye)中(zhong)最(zui)大的(de)創(chuang)(chuang)新(xin)力(li)量不是(shi)獨立(li)研(yan)發，而(er)是(shi)從大企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)衍生出的(de)創(chuang)(chuang)業(ye)(ye)(ye)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)（比(bi)如IT界著名(ming)的(de)藍血十杰(jie)之一(yi)的(de)Intel，來自仙童半(ban)導體(ti)）。

4、創新企業(ye)采用破壞性創新，尋找到(dao)細分市(shi)場，不(bu)斷打磨技術，向(xiang)上延伸，顛(dian)覆成熟企業(ye)的(de)(de)原有市(shi)場（比如在(zai)(zai)用戶側的(de)(de)某(mou)項物(wu)聯(lian)泛(fan)在(zai)(zai)技術，在(zai)(zai)性能和(he)可靠(kao)性不(bu)斷提升以后，甚至可以用于中低壓配網的(de)(de)自(zi)動化）。

5、成(cheng)熟企業在應對方面始終慢人一拍。（比如中低壓(ya)配(pei)電自動化系統，未(wei)來在產品形態上可能被用戶側技術顛覆(fu)）。

三、破壞性創新的關鍵是價值邏輯差異

歷(li)史上的(de)(de)(de)破壞性創新技(ji)(ji)術(shu)，恰恰更多(duo)的(de)(de)(de)來自(zi)于(yu)成(cheng)熟企業，比如喬布(bu)斯當年的(de)(de)(de)AppleII計算機(ji)GUI界面，來自(zi)施(shi)樂公司的(de)(de)(de)研發成(cheng)果。技(ji)(ji)術(shu)成(cheng)功的(de)(de)(de)關(guan)鍵，并完全(quan)不(bu)在(zai)(zai)于(yu)技(ji)(ji)術(shu)本身(shen)，更多(duo)的(de)(de)(de)在(zai)(zai)于(yu)技(ji)(ji)術(shu)與新興市場的(de)(de)(de)適應過程。

克(ke)里(li)斯坦(tan)森教授用(yong)“價值網(wang)絡”的(de)概(gai)念去詮釋(shi)不同細分市場的(de)價值邏輯差異，這里(li)我們也(ye)做一個對比(bi)：

1、對內業務的價值網絡

2、對外業務的價值網絡

3、主要差異

對內(nei)業(ye)(ye)務的(de)價(jia)值(zhi)網絡，主要關注：統(tong)一安全管(guan)理、統(tong)一專網通信標準、工業(ye)(ye)級的(de)極高可靠性和支持海(hai)量通信的(de)大型架(jia)構。

對(dui)外業務的(de)價(jia)值網(wang)絡，主(zhu)要關注：各種客戶現場設備(bei)的(de)兼容(rong)性，系統(tong)的(de)穩定性，數字化(hua)成(cheng)本的(de)承受能(neng)力、可快(kuai)速部署(shu)、系統(tong)彈(dan)性擴展能(neng)力等方面(mian)。

這些價值網絡(luo)的(de)細微差(cha)異，使得對(dui)內業務無法以延伸的(de)方式拓展(zhan)到對(dui)外業務，一個最(zui)(zui)簡單的(de)例子，無線專網通信由于其(qi)私(si)有(you)性以及較高的(de)通信成本，很(hen)難被最(zui)(zui)終用戶(hu)大(da)規模接(jie)受。

四、市場差異性導致延續的業務模式無法應對

在中低壓(ya)配電網及用戶(hu)側配電系統領(ling)(ling)域，泛在物聯所支撐的(de)綜合能(neng)源服務是(shi)一個非常(chang)碎片化(hua)的(de)市場(chang)。比如(ru)節(jie)(jie)能(neng)業(ye)務，實(shi)際上包含了建筑暖(nuan)通、建筑照明、建筑圍護結構、管(guan)理(li)節(jie)(jie)能(neng)等多個細分專(zhuan)業(ye)領(ling)(ling)域，以及各種工業(ye)節(jie)(jie)能(neng)領(ling)(ling)域的(de)細化(hua)市場(chang)。即使是(shi)市場(chang)集中度較(jiao)高的(de)分布式光(guang)伏(fu)，大型地(di)面電站(zhan)、大型工業(ye)屋頂、中小型工商業(ye)屋頂、小型戶(hu)用系統的(de)市場(chang)邏輯也不太一致。

很多分析方喜(xi)歡用“萬億級綜(zong)合能(neng)源服(fu)務(wu)(wu)市場”去概(gai)括綜(zong)合能(neng)源業務(wu)(wu)領域，個人認為這是(shi)存(cun)在(zai)較大問題的(de)(de)(de)，拋開賣(mai)方分析師的(de)(de)(de)經濟動機，更多的(de)(de)(de)原因(yin)是(shi)，以電網公司目(mu)前(qian)萬億級別的(de)(de)(de)業務(wu)(wu)體(ti)量(liang)和集團(tuan)化(hua)管控的(de)(de)(de)組織規模，如果不是(shi)一個新的(de)(de)(de)萬億級市場，是(shi)很難(nan)構成其(qi)戰略轉型的(de)(de)(de)必要(yao)動力(li)的(de)(de)(de)。

但(dan)是，一(yi)旦踏(ta)入這個(ge)所謂“萬(wan)億(yi)級”市場，在每(mei)一(yi)個(ge)細(xi)分(fen)市場里，電網企(qi)業遇到(dao)的(de)(de)問題就是：看上去很美(mei)的(de)(de)細(xi)分(fen)市場，各有其邏輯和生態，各有其競爭對(dui)手和技術(shu)要素。而每(mei)個(ge)細(xi)分(fen)市場似乎都無法用組織化、集團化的(de)(de)延續性創新業務去打動，即使是總部(bu)統一(yi)規劃實施(shi)的(de)(de)泛(fan)在物聯體系，在面(mian)對(dui)這種市場現狀時(shi)，都落入了“高(gao)射炮打蚊(wen)子”的(de)(de)局面(mian)。

這是典型的(de)(de)(de)“創新(xin)者窘(jiong)境”問題：大企業在延續性(xing)創新(xin)時，遇到創新(xin)的(de)(de)(de)，不確定的(de)(de)(de)，市(shi)場(chang)規模(mo)無法(fa)達到預期的(de)(de)(de)市(shi)場(chang)時，無法(fa)利(li)用(yong)其延續性(xing)創新(xin)優勢，而(er)往(wang)往(wang)被(bei)“較高的(de)(de)(de)風險”、“無法(fa)快(kuai)速達成的(de)(de)(de)銷售(shou)目標”、“僵化(hua)的(de)(de)(de)機制”等束縛，最(zui)后(hou)活生生的(de)(de)(de)輸給靈(ling)活的(de)(de)(de)破壞性(xing)創新(xin)對手。這個問題在泛(fan)在電(dian)力物聯網的(de)(de)(de)應用(yong)中(zhong)，一定也會遇到。

五、走出泛在物聯的創新者窘境

創新者窘境一書已經寫了(le)20多年了(le)，這本書一直暢銷說(shuo)明這個問題一直存(cun)在，而且也不單是電網企業才有的，大企業都會(hui)遇到類(lei)似問題。

解答(da)是什么？克(ke)里斯坦(tan)森(sen)教(jiao)授最(zui)傾向(xiang)的(de)一(yi)(yi)個答(da)案是：在(zai)大企業內部設立一(yi)(yi)個單獨的(de)輕量(liang)化(hua)分支機構，去應對輕量(liang)化(hua)、不確定的(de)新興市場。如同美軍的(de)集團化(hua)部隊在(zai)伊拉克(ke)遇到非正規的(de)巷戰(zhan)以(yi)后，快(kuai)速改(gai)變戰(zhan)略組織方式(shi)，以(yi)輕量(liang)旅(lv)級部署、多專業聯合調(diao)度、多軍種(zhong)大后臺(tai)協作(zuo)、特(te)種(zhong)化(hua)游(you)擊作(zuo)戰(zhan)方式(shi)去應對一(yi)(yi)樣。

個人建議如下：

1、特(te)種(zhong)部隊(dui)化。電網企(qi)業(ye)對外(wai)業(ye)務，以現有的(de)正(zheng)規(gui)軍地面(mian)作戰方式，很難(nan)在大部分細分市場去應對各種(zhong)不確定挑戰，更多的(de)應該建立(li)(li)獨立(li)(li)的(de)，輕量化的(de)多專業(ye)協(xie)同(tong)服務解決方案(an)交付(fu)能力，并(bing)且以獨立(li)(li)的(de)組織機構、獨立(li)(li)的(de)激勵機制(zhi)去配套。

2、建立“統一戰線(xian)(xian)”。很多細分市(shi)場光靠電網(wang)企(qi)業是很難應對的，應該建立統一戰線(xian)(xian)，把更多的合作(zuo)方連接進(jin)來(lai)，依(yi)靠企(qi)業在電網(wang)側的技術、資金、產業鏈等(deng)優勢形成統一戰線(xian)(xian)。

3、后退(tui)一(yi)步(bu)做(zuo)生(sheng)(sheng)態(tai)(tai)平(ping)(ping)臺(tai)。這是(shi)克斯李(li)坦森(sen)教授沒有(you)提(ti)到的一(yi)個戰略定(ding)位，而(er)BAT卻(que)做(zuo)成的一(yi)件(jian)事(shi)。阿(a)里自己不賣任何衣(yi)服，但是(shi)它把各類網紅、流量店鋪拉到平(ping)(ping)臺(tai)上來，形成一(yi)個S2b2c的平(ping)(ping)臺(tai)化生(sheng)(sheng)態(tai)(tai)。需要說明的是(shi)，這個生(sheng)(sheng)態(tai)(tai)平(ping)(ping)臺(tai)的核心(xin)并非是(shi)技術(shu)平(ping)(ping)臺(tai)，而(er)是(shi)一(yi)種生(sheng)(sheng)態(tai)(tai)化、開放共享的商(shang)業模式(shi)，就像(xiang)淘寶(bao)生(sheng)(sheng)態(tai)(tai)的核心(xin)不是(shi)淘寶(bao)軟件(jian)平(ping)(ping)臺(tai)一(yi)樣，過于強調(diao)技術(shu)平(ping)(ping)臺(tai)在當下的重要性，忽(hu)視商(shang)業生(sheng)(sheng)態(tai)(tai)構建，是(shi)很難奏效(xiao)的。