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國網公司提(ti)出泛(fan)在電(dian)力物聯網的(de)(de)(de)(de)理念，并且希(xi)望(wang)用一(yi)張(zhang)統(tong)一(yi)的(de)(de)(de)(de)泛(fan)在網去支撐“對內業務(wu)(wu)(wu)(wu)”和“對外(wai)業務(wu)(wu)(wu)(wu)”。個人認(ren)為，對內業務(wu)(wu)(wu)(wu)即管制業務(wu)(wu)(wu)(wu)的(de)(de)(de)(de)堅強智能電(dian)網，對外(wai)業務(wu)(wu)(wu)(wu)即市場(chang)化業務(wu)(wu)(wu)(wu)的(de)(de)(de)(de)綜合能源服務(wu)(wu)(wu)(wu)。這(zhe)兩個業務(wu)(wu)(wu)(wu)天然具(ju)有極大的(de)(de)(de)(de)差(cha)異，這(zhe)種業務(wu)(wu)(wu)(wu)差(cha)異將導致泛(fan)在電(dian)力物聯網的(de)(de)(de)(de)客戶(hu)分析、戰略(lve)定位、價值實現、建設邏輯等方面存在較大的(de)(de)(de)(de)差(cha)異。這(zhe)里(li)做一(yi)下簡單分析。

一、戰略目標差異

對(dui)內業務，主(zhu)要是電網(wang)的生產(chan)運營和經營管(guan)理(li)，其(qi)管(guan)理(li)的目標(biao)有二，其(qi)一是提(ti)升智能(neng)化水平，保障電網(wang)的堅強；其(qi)二是在利潤(run)受到擠壓，以及(ji)未來(lai)嚴(yan)格的成本監(jian)管(guan)下(xia)，實現客戶滿(man)意度提(ti)升和運營精(jing)益化管(guan)理(li)。

對外業(ye)(ye)務，主要(yao)是(shi)(shi)圍繞電網企(qi)業(ye)(ye)避免被“管道化(hua)”，而(er)向“內容服(fu)務”的(de)(de)(de)綜(zong)合能源管理轉型。需(xu)要(yao)指出的(de)(de)(de)是(shi)(shi)，這種轉型不僅僅只是(shi)(shi)電網做(zuo)一些投資類的(de)(de)(de)園區綜(zong)合能源服(fu)務、用戶配電所或者節能工程(cheng)。其根本目標(biao)在(zai)于構建(jian)一個“樞(shu)紐(niu)開放(fang)共享”的(de)(de)(de)配用電（用能）的(de)(de)(de)產業(ye)(ye)生態平臺(tai)，并且(qie)形成自身新(xin)的(de)(de)(de)商業(ye)(ye)模式。

這種戰略(lve)目標的設定，本質上是(shi)電網企(qi)業(ye)(ye)生存(cun)發展的戰略(lve)空間發生了本質性的變(bian)化，一方面(mian)是(shi)“放開兩頭”，即（對外(wai)業(ye)(ye)務(wu)）“競爭性業(ye)(ye)務(wu)全面(mian)推向市場”；另(ling)一方面(mian)是(shi)“管住中(zhong)間”，即電網在(zai)管制(zhi)業(ye)(ye)務(wu)（對內業(ye)(ye)務(wu)）方面(mian)以(yi)過(guo)網費為盈利(li)模(mo)式，收到越(yue)來越(yue)嚴格的監管。

下圖是(shi)個人理解的電網企業總體戰(zhan)略(lve)目標(biao)：

二、泛在電力物聯網的戰略價值不一樣

個人(ren)認為(wei)，在(zai)對內業務方面(mian)，泛在(zai)電力物聯(lian)網更多(duo)的(de)(de)體(ti)現在(zai)“術”的(de)(de)層面(mian)，其戰略價值(zhi)在(zai)于(yu)提(ti)供戰略目標實(shi)現的(de)(de)技(ji)術支(zhi)撐。無(wu)論是(shi)是(shi)營(ying)配貫(guan)通、智(zhi)能(neng)配電網，無(wu)線專網，還(huan)是(shi)中臺(tai)系統的(de)(de)建(jian)設，其本(ben)質都沒有脫(tuo)離自(zi)動化、信息化系統支(zhi)撐電力一次系統運行和(he)生產運營(ying)的(de)(de)范(fan)疇，更多(duo)的(de)(de)是(shi)一種升級(ji)。

在(zai)對外業務方面(mian)，泛(fan)在(zai)電(dian)力(li)物聯網(wang)才真(zhen)正起到了(le)戰略轉型的(de)(de)核心(xin)作用，不僅僅是(shi)提供技(ji)術支撐那么簡(jian)單。更重要的(de)(de)是(shi)以互聯網(wang)化(hua)的(de)(de)思維，通過(guo)泛(fan)在(zai)電(dian)力(li)物聯網(wang)的(de)(de)建設，構建大數(shu)據平臺(tai)，形(xing)成綜合能源(yuan)的(de)(de)產(chan)業生態，未來真(zhen)正實(shi)現(xian)向(xiang)智能商(shang)業模式的(de)(de)“網(wang)絡協作+數(shu)據智能”驅動。

舉個不太(tai)恰當(dang)的(de)例(li)子，泛在(zai)電力物聯網在(zai)對內業務方(fang)面，更像(xiang)(xiang)是ERP系統升級對企業經營管理的(de)提升；而在(zai)對外(wai)業務方(fang)面，更像(xiang)(xiang)是“阿里(li)云+阿里(li)大數據”對淘寶生態體系的(de)作(zuo)用。

三、兩個業務泛在的程度不一樣

在對內業務和對外業務方(fang)面，泛在電力(li)物聯網(wang)的建(jian)設內容和實(shi)現(xian)程度也不(bu)一樣。

在對(dui)內業務(wu)方面，個(ge)人(ren)認為經(jing)(jing)過多輪智能電網(wang)的(de)建設，已經(jing)(jing)處(chu)于“信息互動”的(de)較高級(ji)階段，部分(fen)業務(wu)已經(jing)(jing)具備“網(wang)絡智能”的(de)初(chu)級(ji)能力，即已經(jing)(jing)跨越了“數字化壁壘”。

而在對外業務方面(mian)，還處于非常初級的(de)泛(fan)在物(wu)聯(lian)階段，在園區(qu)和企業一側，存在大(da)量(liang)的(de)數據空白，尚未跨越(yue)數字化壁壘。

四、泛在的實現方式完全不同

泛在電力(li)物聯網在對(dui)內和(he)對(dui)外業務(wu)方(fang)面，由于(yu)上(shang)述種種的(de)差異，導致的(de)是實現模式(shi)不太一樣。

對(dui)內(nei)業(ye)務主(zhu)要滿足管(guan)(guan)理(li)需求(qiu)(qiu)，這個(ge)需求(qiu)(qiu)是管(guan)(guan)理(li)部門(men)自(zi)己(ji)確定(ding)的，所以自(zi)己(ji)編列預算，自(zi)己(ji)投資，自(zi)己(ji)實現(xian)，這是自(zi)然壟斷環(huan)節(jie)的閉環(huan)生態。

對外業務，滿足的(de)(de)是(shi)客(ke)戶財務價值(zhi)，需要理解并且滿足客(ke)戶價值(zhi)，通過(guo)線(xian)(xian)上線(xian)(xian)下一體化的(de)(de)服務解決方案去交付，并且在這(zhe)個過(guo)程中實(shi)現泛在。這(zhe)是(shi)一個基于完全市場競爭的(de)(de)開(kai)放生態。

五、對外業務的數字化壁壘跨越，絕非易事

對內(nei)業(ye)務(wu)可以用投資的(de)(de)方式完成數(shu)字(zi)化壁(bi)壘(lei)。但是(shi)個人認(ren)為對外業(ye)務(wu)，即(ji)在綜(zong)合能源服(fu)務(wu)領域，要真(zhen)正實現數(shu)字(zi)驅動的(de)(de)未來，數(shu)字(zi)化壁(bi)壘(lei)的(de)(de)跨(kua)越任(ren)重道遠。

（一）電網無法用投資方式實現

有(you)(you)很多(duo)朋友認(ren)為(wei)電網會在用(yong)戶(hu)側以大規(gui)模的投資方式實現(xian)數字化。個人認(ren)為(wei)這個可能性不高(gao)，原因(yin)有(you)(you)二：

其一，電(dian)網(wang)面臨管(guan)制(zhi)業(ye)(ye)(ye)務的(de)監(jian)(jian)管(guan)，監(jian)(jian)管(guan)的(de)重要(yao)(yao)原則(ze)之一就是(shi)：市(shi)場化業(ye)(ye)(ye)務與管(guan)制(zhi)業(ye)(ye)(ye)務的(de)嚴格分(fen)離。管(guan)制(zhi)業(ye)(ye)(ye)務投(tou)資(zi)列(lie)入輸配(pei)電(dian)成(cheng)本，但是(shi)市(shi)場化業(ye)(ye)(ye)務投(tou)資(zi)完全是(shi)企(qi)業(ye)(ye)(ye)行(xing)為(wei)，不得列(lie)入管(guan)制(zhi)成(cheng)本，以市(shi)場化的(de)利潤進行(xing)回(hui)收，所以電(dian)網(wang)企(qi)業(ye)(ye)(ye)必然要(yao)(yao)考慮這部分(fen)投(tou)資(zi)的(de)回(hui)收問題。就目前而言，純粹的(de)大規(gui)模(mo)數字化投(tou)入，并(bing)未在用電(dian)側(ce)能實(shi)現快(kuai)速的(de)成(cheng)本回(hui)收。

其二(er)，電(dian)網(wang)也投(tou)不(bu)起(qi)。舉個例子，電(dian)網(wang)企(qi)業建(jian)設(she)(she)無線專網(wang)（230LTE），雖然可以(yi)(yi)通(tong)過(guo)投(tou)資方(fang)式(shi)完成網(wang)絡本(ben)身的(de)(de)(de)建(jian)設(she)(she)（可能在(zai)(zai)幾十億級(ji)別，僅(jin)猜(cai)測），但是230LTE的(de)(de)(de)終(zhong)端(duan)成本(ben)相對(dui)(dui)較高，至少在(zai)(zai)未來(lai)很長的(de)(de)(de)一(yi)段(duan)時間內，很難與4G或者(zhe)NB的(de)(de)(de)公(gong)網(wang)終(zhong)端(duan)相比，甚至要高1～1.5個數(shu)量級(ji)。以(yi)(yi)未來(lai)億級(ji)別的(de)(de)(de)用電(dian)側智能設(she)(she)備數(shu)量，在(zai)(zai)終(zhong)端(duan)方(fang)面(mian)的(de)(de)(de)投(tou)資就要數(shu)百億～千億級(ji)別，這(zhe)不(bu)是信通(tong)部門一(yi)家投(tou)資能解決(jue)的(de)(de)(de)問題(ti)。這(zhe)還僅(jin)僅(jin)只是通(tong)信終(zhong)端(duan)的(de)(de)(de)成本(ben)，還有各(ge)類表計傳感器，未來(lai)泛(fan)在(zai)(zai)到用戶內部，是十億～百億級(ji)別的(de)(de)(de)數(shu)量，所(suo)以(yi)(yi)僅(jin)僅(jin)靠前期(qi)投(tou)資去鋪一(yi)張(zhang)泛(fan)在(zai)(zai)的(de)(de)(de)大網(wang)，是絕對(dui)(dui)不(bu)現實的(de)(de)(de)。

（二）不能用移動網絡建設的邏輯理解泛在

移動運營商用(yong)數百億級別的投(tou)資就建成了4G網(wang)絡。這個投(tou)資邏輯(ji)有一個巨大(da)的隱含前提：4G終端是以智能手機(ji)的方式(shi)，通(tong)過(guo)小米、華為、蘋(pin)果這些(xie)廠商，以及BATJ們，在滿足消費者對移動互(hu)聯(lian)網(wang)不(bu)斷發(fa)展的需求過(guo)程中，以軟件+硬件+服務(wu)+生(sheng)態的方式(shi)實現的。

不考慮(lv)用(yong)戶的真實需求(qiu)和付費能力，只建立通信網絡并(bing)想要改變世(shi)界，科技史上(shang)最著名的失敗案例：摩托羅拉的銥(yi)星系統頗值得玩味。

六、對外業務的泛在，生態化，緊耦合，服務迭代是關鍵

所以，要建立對外業務的(de)(de)生態體系，跨越數字化壁壘，構建網絡協同+數據智能的(de)(de)商業模型，僅(jin)(jin)僅(jin)(jin)依靠電(dian)網企(qi)業以原有(you)的(de)(de)“大(da)工程、大(da)基建、大(da)投資”的(de)(de)方式是很難實(shi)現(xian)的(de)(de)。最(zui)核心的(de)(de)是需要培育新的(de)(de)產業動能，在(zai)最(zui)接地氣的(de)(de)軟(ruan)服務方面，通(tong)過緊耦(ou)合(he)+服務迭(die)代(dai)的(de)(de)方式逐(zhu)漸推進。

而決定(ding)這(zhe)個轉型戰(zhan)略是(shi)否(fou)成功的(de)(de)(de)，在表(biao)層是(shi)基于客(ke)戶真(zhen)實需求(qiu)理解的(de)(de)(de)，構(gou)建(jian)(jian)線上線下業(ye)務的(de)(de)(de)不(bu)斷價值閉環(huan)；更(geng)深層的(de)(de)(de)是(shi)國網(wang)公(gong)司能否(fou)真(zhen)正(zheng)以“開放共享”的(de)(de)(de)互(hu)聯網(wang)心態，放下身段去貼近客(ke)戶需求(qiu)，改變傳統(tong)的(de)(de)(de)基建(jian)(jian)思維和(he)投資模式，以更(geng)為(wei)精益化的(de)(de)(de)方(fang)式去培育業(ye)務，這(zhe)種文化和(he)心態的(de)(de)(de)轉型，個人認為(wei)是(shi)比任(ren)何技術準備(bei)更(geng)為(wei)關鍵的(de)(de)(de)。

七、總結

鄧小平同志在(zai)(zai)改革開放的(de)思路(lu)上，提出了“解放思想，實事求是”。我想這(zhe)也非常適合(he)(he)國(guo)網公司的(de)泛(fan)在(zai)(zai)物聯網建設(she)和綜合(he)(he)能源業(ye)(ye)務轉型戰略(lve)。現在(zai)(zai)很多的(de)泛(fan)在(zai)(zai)物聯網解讀更(geng)側重于技術(shu)層面，更(geng)多的(de)是希(xi)望國(guo)網通過(guo)大(da)投資，高(gao)(gao)技術(shu)應(ying)用去推動(dong)業(ye)(ye)務發展。個人認(ren)為在(zai)(zai)最草(cao)根(gen)的(de)配用電(dian)環節，這(zhe)種高(gao)(gao)技術(shu)、大(da)投資的(de)方(fang)式(shi)是很難快速形成可持續商業(ye)(ye)模(mo)式(shi)的(de)。

一方面是(shi)技術的(de)(de)(de)應用，只有合適不(bu)合適，沒有高技術一定就(jiu)成功(gong)的(de)(de)(de)，比如中(zhong)國移(yi)動支付以(yi)攝像頭二維(wei)碼掃(sao)碼為(wei)主流，卻拋棄(qi)了蘋(pin)果、三星(xing)一直(zhi)主推的(de)(de)(de)NFC近(jin)程通(tong)信方式(shi)，這就(jiu)是(shi)典型(xing)的(de)(de)(de)低技術戰勝高技術，因(yin)為(wei)大多數中(zhong)低價位的(de)(de)(de)手機不(bu)具備NFC，而(er)商家打印二維(wei)碼成本也(ye)遠低于采(cai)購NFC的(de)(de)(de)收款機。

另一方面是綜合能(neng)源服務真正的(de)落(luo)地需要(yao)在軟實力(li)上下(xia)功(gong)夫，即構建線(xian)上線(xian)下(xia)的(de)OT（運營技術）服務能(neng)力(li)，形成持久的(de)客戶粘(zhan)性和(he)豐富的(de)后(hou)端服務生態，這些軟功(gong)夫和(he)服務生態也不是僅僅靠砸錢(qian)就能(neng)構建的(de)，需要(yao)更多的(de)以互聯網的(de)精(jing)益(yi)化、客戶深(shen)度理解、持續迭代優化去推進。

從業務數(shu)據化到(dao)數(shu)據業務化，需要(yao)在價值閉環過程中逐步突破數(shu)據壁(bi)壘，并且以不(bu)燒錢的(de)(de)(de)精益創(chuang)新(xin)方(fang)式去完成。泛在物聯網在綜合(he)能源領域，不(bu)需要(yao)什(shen)么大(da)(da)故事，大(da)(da)規劃，真正(zheng)的(de)(de)(de)落地是(shi)需要(yao)小而美的(de)(de)(de)閉環，真正(zheng)落地的(de)(de)(de)戰略是(shi)生長出來(lai)的(de)(de)(de)，優秀的(de)(de)(de)商業模式是(shi)試錯(cuo)和總結出來(lai)的(de)(de)(de)。

個(ge)人認為背后的組織文化改(gai)變才是國網轉(zhuan)型的最大困難。希望電網企業(ye)能(neng)在這方面也(ye)可以引領(ling)能(neng)源轉(zhuan)型。